快手贴身肉搏抖音接连“失利” 除了持续增长没有退路

抖音快手贴身肉搏之际，除了持续的增长，没有退路。

快手迎来重大调整。

5月25日，据晚点LatePost消息称，快手发布内部信宣布组织架构调整，此次调整涉及商业化、运营、产品等多个核心部门，主要调整如下：

一、原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位;

二、原产品负责人之一徐欣，将调任负责用户体验中

三、原产品负责人之一王剑伟，将收拢产品和直播业务汇报线，成为产品最高负责人。

针对架构调整，快手回应36氪称，此次组织架构调整有多方面考量。目前行业竞争非常激烈，快手的每个干部都需要有更加丰富和多元的业务经验;希望通过干部个人的经验积累，使得团队之间的协作变得更加顺畅;通过架构调整，也能看到每个干部更多发展的可能性;希望加强干部团队对于用户价值和客户价值的重视。

这是个具有时间节点意义的调整。从外围来看，抖音正改变姿态向快手发起猛烈攻势，无论是在用户规模还是在直播电商等业务上。从内部来看，此前自称“肌无力”的快手已进入战斗模式快一年，正是战役复盘之时。同时，这也快手成立以来的一次重大调整，被阿里、腾讯先后推崇的轮岗制开始在快手内部流行起来。

快手接连“失利”

抖音凶猛，快手接连“失利”。

这首先体现在用户数据的增长上。抖音在2020年1月初的DAU已攀升至4亿，而快手在2020年初的DAU为3亿，即便短视频市场的增量空间在缩窄，二者的用户数却与日俱增。

但对手来说，这并非是一个满意的数字。在抖音的用户数据对比之下，快手的增长还是显得有些慢。

将时间回拨一年，去年6月18日，快手发内部信宣布不再“佛系”，将变革、战斗等狼性文化提到更重要的战略层面上，具体表现为冲击3亿DAU，承担这一重任的两项内容分别是春晚红包和快手极速版。

为拿下春晚独家互动合作伙伴的权益，促进用户数据的提升，快手付出的成本是10亿元现金红包+30亿元左右独家合作费用，但与重金投入不成正比的是，春晚红包并未能明显改善用户的数据增长曲线。

根据QuestMobile发布的《2020中国移动互联网“战疫”专题报告》，快手在春晚当天的日活达到一个高峰，但之后又迅速回落，与春晚之前的日活保持基本持平。然而，老对手抖音却在这期间通过一系列增长活动，与快手的用户规模差距越拉越大，这是快手的第一个“失利”。

再者是直播电商。2020年，抖音明显增加了对直播带货的投入力度，为追赶淘宝、快手，培养自己的符号性主播，抖音签下罗永浩，走了一步捷径。但故事的过程要远比结果精彩，据36氪信源以及高的创服合伙人金叶宸透露，在抖音签约老罗之前，快手创始人程一笑带队亲自游说罗永浩，并且给出了“不低于1亿”的报价，然而快手重金出手却又再次失利。

在电商上，快手具有先发优势，比抖音早做了一年有余的快手目前的GMV在电商直播领域排名第二，第一名是淘宝。然而，抖音正迅猛发力，加大力度搭建小店、扶持头部带货主播、建立自有供应链，将双方的战火延伸到电商领域。知情人士告诉36氪，抖音的入局让快手电商团队感受到了很大的威胁和压力，而在得知抖音电商今年的GMV目标为2000亿之后，快手电商则快速将原先的1000亿目标调高至2500亿，快手至少要守住直播电商第二名的位置。

在此之外，抖音和快手的缠斗还涉及海外、直播等多个领域，而在这两个战场，抖音也频出捷报。

过去一两年，为拉进用户增长，快手也曾发起过“南方战役”，但在内部宣告失败。不过，在主攻下沉的极速版上，快手取得了些成绩，上线20天日活DAU达千万、半年内DAU达1亿，但在快手进行下沉用户渗透之时，抖音也于去年8月上线了以网赚模式为主的极速版进行防御。

尽管在短视频赛场，抖音和快手已经处于寡头垄断地位，但双方都要警惕彼此的进一步蚕食，而在这之外，短视频流量所溢出的领域也是双方战火燃得正劲的战场，快手肩负的压力必然不小，除了持续的增长，没有退路。

轮岗是解药？

内部效率的提升成了快手增长的关键。

这不是快手第一次进行重要调整。去年中旬，快手创始人宿华、程一笑发布全员内部信表示对现状很不满意，“松散的组织、佛系的态度，‘慢公司’正在成为我们的标签。这让我们寝食难安。去年年底以来，从我们两人开始，快手管理层进行了深刻的自省和反思。”

进入战斗模式的快手的确需要不断调整来适应新变化，而轮岗制是其中的重要一项。

快手内部部门交叉、业务重合并不是什么新鲜事，多个MCN机构人员、及快手服务商都曾向36氪提及。在快手，一个红人的运营往往要涉及运营部、电商部和商业化等部门，多个业务线或项目组割据一方、时有对抗。

在快手调整之后，也有服务商向36氪表示，“这会影响整个服务商，利益关系都变了。”

而将快手原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位，或许可以在一定程度上打破部门之间筑起的藩篱。

轮岗制度是伴随着通用电气这样的公司在全球市场扩张而出现的。比如，一位亚太区市场的总裁除了自己直接负责的区域业务，有时候也需要了解全球市场的动向和来自总部的战略，接触整个体系，那么去其它部门轮岗就是一种不错的选择。除此之外，轮岗制也能避免部门管理者与部门之间的利益绑定、减少裙带联系。

在国内，无论是阿里还是腾讯都开始学习轮岗制。2012年，阿里就曾宣布实行管理层轮岗计划，22名中高层管理干部涉及其中，调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司。当时就有评论称，阿里推行轮岗制，是为了培养复合型人才，但更重要的是“杯酒释兵权”，防止管理者“拥兵自重”。在这之后的2016年，当蚂蚁金服面临转型时，也曾以“轮岗制”形式进行了人事调整。

随着公司组织规模越来越大，业务线越来越庞杂，企业需要领导人加深内部互动了解，站在全局思考问题，迅速扩张的快手也需如此。

但轮岗制有时也未必是企业增长的加速器，它只是方法之一，每一次的部门调整、人事任命，对于员工来说都意味新的适应周期，企业也有可能因轮岗失败而导致组织效率低下。

在快手此次调整的人员任命中，马宏彬是快手K3战役的总指挥，除此之外，还负责快手极速版和运营部门，而王剑伟是K3战略委员会的成员之一，也春晚除夕项目的负责人，他们都深谙短视频用户增长法则和底层逻辑。在短视频用户接近封顶之际、快手需要持续流量增长和产业化之时，他们又将要在新的调整下，完成快手新的增长命题。

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