对话福晟集团吴洋：谈中外格局 解读中国式商业运营逻辑

“房地产走到今天，应该重视商业运营管理，很多开发商注重的是前端开发建设，看的是短期的现金流，没有看到长期持有的利好，而忽略了后期的运营管理，其次就是我们融资的钱太‘贵’了。”作为在商业领域深耕二十载的“老兵”，福晟集团董事、福晟地产集团执行总裁、福晟商业集团总裁吴洋向《中国经营报》记者指出目前商业地产的发展机遇与挑战。

11月14日，由中国经营报社主办的“产城融合，赋能升级——2019中国城市运营与发展峰会”于广州举行，吴洋凭借其智慧创新独具特色的Officetree商业运营体系，一举获得“新中国成立七十周年中经城市运营与发展功勋人物奖”。

纵览吴洋深耕商业领域20年，他对商业地产的发展拥有丰富而又独到的运营管理经验，曾任上海证大房产执行董事兼执行总裁、外滩金融中心(BFC)总裁，先后参与开发建设了上海证大大拇指广场、五道口金融中心、喜马拉雅中心、外滩金融中心等多个商业地标项目。

那么，在吴洋看来，中国的商业地产发展形势到底如何?对于商业地产的运营开发又有哪些独到的理解?如何把握风口、抓住痛点，“活化”商业地产的发展路径?

《中国经营报》记者会后对话吴洋，挖掘他背后的中国式商业地产的运营逻辑。

谈中外格局

《中国经营报》：从商业地产的微观角度，您觉得中国和国外的商业地产格局有哪些异同?

吴洋：中国整体商业格局实际上是发展不均衡的，我看到过欧美日本的商业格局，其中发现一个普遍的特点，商业最终跟踪的是消费者。

从消费者的喜好角度你会发现，中外的商业格局差距源于同质化的差异，而同质化的本质是商品种类太少，中国现在的商品种类应该是日本的20%左右，比如说中国只有20个品牌，而日本就有100个品牌，种类少势必造成同质化严重。

其次看商品结构，商品的结构体系缺乏，很多商品结构没有从消费者角度出发，没有满足消费者的需求。

一个是空间体验的需求，国外很多商业消费者愿意去逛，因为给消费者带来了能满足个人需求及消费趋势的空间环境。另一个是商品的体验感，琳琅满目的商品，能够满足消费者商品体验感的需求。而我们现在这两个是缺乏的，只是在一线城市个别地方有，但大部分地方仍缺乏。

《中国经营报》：结合国外的经验，您认为我们该如何发展自己的商业格局?

吴洋：我们只是刚刚进入了解消费者的阶段。原来的开业是全年龄段，包罗万象的百货时代，现在不是了，现在是区块链的时代，很小的IP时代，一个商业真正能做好，是满足特定年龄段的人而不是全时段，比如网红店都是针对年轻人，不是针对中老年阶层。

商业产品越来越繁多的同时，它所涵盖的空间就越来越小，就是这个夹层里面，就在区块里面的IP组成的业态，这样的商业才是生命力最强的。比如大悦城，就是迎合年轻人做了几条特色的内部街，就把它做起来了。但是我们更多的商业尤其是二三线城市商业，处于5年或10年前那种类百货型的业态，肯定是没有生命力的。

谈商业蓝图

《中国经营报》：中国格局普遍存在商品种类太少、同质化现象等情况，您觉得该如何打破这种格局?

吴洋：从简单的投资逻辑来讲很难，因为现在商业地产都是以重资产来开发，是简单的开发商思维逻辑，而不是商业运营逻辑，这也是我们与国外做商业地产的本质区别。因为在国外做商业地产不是开发行为，而是商业运营行为，商业运营是前置的。

中国的商业地产，开发是前置的。我们更多的行为是不得已而做商业，不是主动地做商业，后期又不愿意投入更多的运营费用，也不愿意长期持有。但真正好的商业应该是长期持有，统一长期经营，收取长远租金的。

其次，融资成本跟不上。现在运营商业地产赚的租金与融资成本不匹配，中国的融资成本基本在6%~8%，甚至更高。若单纯靠租金回报，大多难以达到3.5%，好一点的运行5年、8年可能只到5%，再还银行利息，最后融资成本都不够。

从根本上解决就是从金融产品上解决，从融资端真正解决这个问题，所以现在亟待完善商业地产的REITs、证券化，而后商业地产才能真正走上复兴之路。

《中国经营报》：在您的心目中，未来商业地产的发展蓝图应该是什么样的?对于未来商业地产的发展您又会做出哪些筹备工作?

吴洋：从我个人角度，在退休之前还能做一个城市地标，亲自再去操盘一个城市综合体。比如三年前操刀的上海金融中心，我亲自将它从一张白纸最后变成现实，落地建成。

从行业角度，房地产走到今天，应该开始重视商业运营管理。开发商更多注重的是开发建设，忽略了后端的运营管理，看的是短期的现金流，没有看到长期持有带来的利好。

从政策角度，我们的钱太贵，如何让钱便宜些，能够促进商业开发的发展。很多存量物业需要商业运营去提升，下一步应该更多注重商业运营管理体系，盘活现有的商业资产，我认为是下一个风口。

谈智慧运营

《中国经营报》：以您具体操刀过的商业地产项目为例，在运营商业地产项目的过程中最大的难点在哪里?当时是如何突破难点的?

吴洋：商业地产最大的难点在于消费者的变化太快。我们团队最开始在上海运作大拇指广场时，运营阶段介入得非常深，这个项目请了国外的建筑师设计，还结合了当地的体验，但我们的商业每过一两年也会经历阵痛。

我说的阵痛是品牌的更迭，消费趋势变化太快，消费者永远没有忠诚度，他们在不断接收新的东西。根据最初的预期，一个商业里20%的驰名品牌可以实现5~10年的长期签约，结果70%的品牌基本两三年就要换掉，这是最大的痛苦。需要运营者不断发现变化、推陈出新，根据顾客的到访率不断调整运营。

我们当年运营商业地产中的一个超市，最初预算每天营业额保底80万元，开业的第一个月，基本上可以达到80万元营业额。但一个月后发现，每天的营业额在70万、60万、50万元甚至持续下降，一个月中最低营业额降至25万元。

结果必定是亏损，但超市自身的预算可以承受一年的亏损，所以他们并不急于改变。而我们经营者着急，我们以低租金招超市进驻，目的是带客流进来，如果无法引流，其他业态也火不起来。

后来我们发现问题出在超市的商品结构上。在上海新区，30%为北方人、20%为欧美人士，当地人并不多，而超市出售的大多是长三角的食品;虽然超市还有个进口食品区，但也都是韩国食品，而欧美人士大多吃披萨不吃泡菜。

我们根据现状做了详细的报告，沟通超市管理者调整商品结构，超市核实之后发现确实如此，便调整了商品结构，销售额就上去了。最高一天营业额达到200万元，带来的客流也不一样了。

我们对每一个进驻的店都要变成消费者去看，这个店为什么不好，不好的原因是什么，要怎么调整。经营者也要充当消费者的角色，这就是商业运营。

《中国经营报》：自您加入福晟集团后，在以前对商业地产的发展经验来看，您又运用了哪些经验在福晟集团的商业地产上，帮助福晟集团少走弯路的?

吴洋：到福晟集团来更多是从事商办物业，福晟的甲级写字楼已经有5座了，紧接着还会有新的写字楼诞生，这是福晟在商业地产上的优势。我重新梳理了福晟商业写字楼的定位，根据区域调整甲级写字楼功能，使其符合产业结构，根据租户的组成调整写字楼功能，使其更符合商务生态区。

这是我来福晟前就研发的一个商业地产模式，叫智慧生命体。写字楼好比一个生态链，这里面由一个主要业态来满足功能区的业态，而不是一个大杂烩。

在很多传统的写字楼出租过程中，只要给足租金无论什么企业都能进驻，这样是没有生命力的。应该由主要企业组成主力业态，再通过上下游企业相连接，才能形成一个生命有机体。

我们根据片区生态，每一栋楼都有不同的功能定位，让这栋楼自身形成一个生态。比如这栋楼定位为金融大楼，就以保险银行业为主;另一栋楼定位为商务楼，便根据当地产业园区的特点，在写字楼集合产业园上下游的企业，每一栋楼形成可以互相交流的平台，按照这样的模式来运营。

比如福晟集团在福州的福晟·钱隆广场，因为所处城市副中心，根据区位因素主要集合几家大型的资产类别公司，还有创新、研发类企业，比如中国移动创新部门、小米、海尔研发部门，形成一个很有机的生态，我们叫作Officetree体系。从运营的角度去招租，而不是招完租再想运营。目前，由于“智慧运营”的落地，福晟·钱隆广场已成为当地租金最高、入驻率也最高的一栋楼。

Officetree可以为企业提供一个资源共享、合作发展、品牌展示的平台，让企业在相互交流、资源共享过程中探索商务合作的更多可能;同时为楼宇内的白领人群提供个性化、定制化的增值服务——以社群活动为核心，涵盖健身、餐饮、生活配套、休闲娱乐等多种功能，把各种场景有效“装进”写字楼，满足现代商务人群对办公、生活、社交的多元需求，实现乐享办公、快乐生活的目标。

《中国经营报》：今年粤港澳大湾区规划、深圳先行示范区规划先后出台，从商业运营角度，商业地产该如何迎合政策做出调整?

吴洋：从粤港澳大湾区、深圳先行示范区释放的利好来看，由于政策红利带来人口导入，人口导入势必消费者增多，消费者增多势必对整个城市的功能也就加强，功能加强商业也会随之增多，对商业肯定是利好的。由于利好导致大量的人群进来，而商业地产要特别注意一点，这些人群的涌入我认为更多的是属于有创新创业能力的年轻人，要关注符合现代年轻人潮流的行业，按照年轻人的消费偏好、消费趋势去布局商业。

关键词： 福晟集团